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好的商业项目总是相似的,差的项目各有各的原因

发布时间:2019-04-10

商业难做,这是每一个商业从业者经历过之后发出的由衷感慨,尤其是在如今的市场竞争环境下,能把一个商业做好,是难上加难。

 

这种难,并不是工作节奏上的快和工作压力的大,而是商业运作流程的复杂和各环节的不可控,它不会像住宅地产一样,以地产销售作为唯一目标,所有的工作重点围绕房产的建设和销售进行。


而商业地产却是一个复杂的、长期的系统性工程,不光要考虑建筑风格、商业定位、分区布局、动线设计,还要考虑人群特点、顾客喜好、市场情况,另外还需要时时关注经营指标达成、商户管理、招商调整、经营推广等,并且还要了解市场动向、行业趋势等等,这是一系列的复杂的操作,任何一个环节不能考虑周到,都可能导致项目无法适应市场,成为我们口中的差的项目或者困难广场。

 

最近,走访考察了全国各地具有代表性的商业项目,有好的,也有差的,面对相似的市场环境和行业大背景,总体表现还是千差万别,好的项目总是相似的,而差的项目却是各有各的原因。接下来我也将探寻这些项目不同市场表现的深层次原因,我们需要问一问如今进军商业地产是不是明智之举,面对这种市场大环境你是否已经做好了准备迎接这场挑战。


首先,第一个问题,好的项目究竟做对了什么,让他们能应对如今的市场环境和竞争?

 

01 | 找到了适合自己的商业经营模式和底层逻辑,并能保证团队沿着这条道路贯彻执行下去,这一点是所有正在做或者要做商业地产的必须考虑清楚的。

 

虽然我们看到市场上很多做商业地产的开发商,表面看起来差别不大,但在商业经营模式上还是存在很大的不同。以我们经常拿来做比较的万达、凯德和华润进行分析,你就能看出不同,本质上就是我们之前常说的:万达做地产,凯德做金融,华润做商业。

 

万达模式是商业背靠地产,以售养租,快速复制,把商业作为地产的筹码,保证更顺利低价拿地和快速的地产销售,所以我们很多时候也不要抱怨所有的万达广场千篇一律、毫无新意,因为万达这样的商业模式需要像住宅地产一样的快进快出高周转,快速回笼资金,才能实现集团的不断壮大发展和稳定利润收益回报,这也是当前中国多数的商业地产开发商操作的模式。如今,在地产下行的趋势下,万达也开始一轮新的转型,从地产到服务,从重资产到轻资产,通过对部分项目输出商业运营管理来获得商业收益,但目前来说地产仍然是万达的最大的资产。

 

凯德模式则完全不同于万达,凯德作为新加坡企业的投资商业模式,多数项目没有销售地产上的投资回报,本质上做基金投资,需要给基金投资人稳定的投资收益,所以更注重商场的经营收入,保证商场能够拥有独立的盈利水平,从而在长期上也能保证项目的资产增值,2018年初凯德83.65亿人民币出售在中国20个项目给印力,也能看出它的商业模式。

 

华润的商业则背靠集团国企背景,虽然也在靠销售地产进行投资收益,但它做的项目并不在多,而是追求精,因此华润商业更多追求商业体验上的品质,从而树立在整个商业地产领域的标杆形象,提升集团整体形象和品牌价值,属于放长线钓大鱼。

 

除了以上的商业模式和逻辑,还有像很多住宅地产商如万科、融创等开始做社区型商业项目,以现有的住宅项目作为资源优势进行商业的转型和布局,以期在住宅地产销售完毕后通过商业实现战略布局和稳定收益。

 

还有如传统百货转型而来的如大商集团、银泰商业等,在原有的商业项目上进行精细化经营,并不断寻求商业的转型升级;还有如阿里开始做的亲橙里购物中心,以线下门店作为未来商业战略布局的入口。

 

当前,中国商业领域还是存在着很多不同的商业模式,包括很多中小本地开发商做商业地产因为拿地时需要配套一定的商业项目,或者传统的本地零售企业要做商业的转型升级,才进入商业地产领域,很多时候是一入此门深似海,但始终并没有想明白为什么要做商业地产、究竟要做一个什么样的商业项目、持有的商业项目的长期发展目标是什么等等这些问题,这就导致找不到自己的商业模式。


找不到盈利点,算不出投资回报率,制定不出财务目标,不知道项目究竟是应该销售还是自持,也不知道长期持有经营但始终亏损的情况下是否还有坚持的意义,这才导致了后期一系列问题的出现,销售出去的商业不管不问,自持的商业不愿意投入精力经营,地产销售完毕后商业沦为累赘,都是如今商业地产普遍存在的问题,如何找到适合自己长期发展的商业模式,还需要所有商业地产开发商们考虑清楚,只有从战略层面把这个问题想明白了,才能进入良性发展阶段。



02 | 找到了专属于本商业项目的市场定位,并贯穿经营活动中的始终,成为本项目在市场的独特个性。


过去的商业地产项目在快速市场布局阶段时,定位于全业态购物中心,把餐饮、娱乐、休闲、购物等囊括其中就可以取悦市场,相比传统超市和百货,就能带来不同的商业体验,但当市场同类项目大量出现后,相同的商业定位、相似的购物环境、同样的入驻品牌,导致了所有项目都处于同质化竞争的泥潭,尤其是当你的区位、购物体验等方面存在差距和短板的时候,如何能在本地区、区域内脱颖而出成为每个商业项目必须考虑的问题,你的项目的特色是什么?核心竞争力是什么?

 

这种定位,一定是你能与其他项目形成明显区隔的,并且真的是你的优势,并能落地执行的,同时定位不是告诉消费者我们的定位是什么,而要让这种定位成为项目独特气质魅力,每一个员工和顾客都能切实感受到。


比如,一个项目定位于奥特莱斯,那一定要有名品折扣,并且这种折扣一定比周围其他项目有明显价格优势;一个项目定位于年轻人的时尚潮街,那一定把年轻、潮流元素深度挖掘,考虑年轻人喜欢什么,他们的真正需求是什么,从业态和场景上去满足他们的需求。因此,清晰的、独有的、可落地的、可长期坚持的项目定位,是一个商业项目成功的第二个关键要素。关于定位,我这里不在赘述,后面我将在下一节专门介绍关于商业项目的定位问题。

 

03 | 具有良好的商业运营能力和方法,并能坚持不断创新,不断满足变化的消费需求。

 

根据市场及自我分析,完成了前期战略规划和项目定位,真正考验的一个项目成败的就是运营操盘人的能力,我们可以看到很多项目在区域上、市场上没有太大的天然缺陷,但却无法赢得市场和顾客的心,归根结底还是运营操盘人的问题,这一点上对于本地商业地产开发商做的项目尤其明显,因为集团化商业集团经过多年的商业运作,总结出自己的一套运作经验和方法论,只要保证各项目按照这个方向落地执行即可。


但是,对于一些本地化的一些商业地产项目,以及刚刚进入商业领域的项目来说,一切都在摸索,没有成型的流程制度作支撑,他们往往会挖从大的商业集团出来的人,希冀通过拷贝大集团经验,让自己少走弯路,可是往往又会陷入另一个问题,不能根据项目独有的现状进行分析和制定方案,完全复制带来的只会是画虎不成反类犬,不能沉淀消化成属于自己商业的运营方法论。

 

在未来,商业的竞争归根结底还是商业人的竞争,他们是一个商业项目在瞬息万变的商业大环境下能够适应市场需求的保证,当商业地产回归到商业的本质,粗放型扩张开始变为精细化运作,运营能力将会决定了每一个商业未来,后面的章节我也将对涉及到商业地产各专业及部门的思维升级及转型做详细的分析。


以上是对于一个商业项目来说最重要的三点,除此之外,成为一个好的商业还有很多其他方面的原因,但任何一个商业项目都需要做到一专多能,最起码有一个优势是在周边市场上自己独有的,而其他涉及到商业经营的方面不能有自身的明显短板,各个方面都需要保证整体的良性运转和平衡,从这一点上所有好的商业项目都是相似的。



可是如果要分析失败的商业项目,那原因就是各不相同了,任何一个原因都可能导致整个项目的全盘皆输,下面我们来看一下商业地产项目无法做好的原因又有哪些:

 

01 | 不能很好地处理商业模式和经营现状、短期收益和长期投资之间的关系。

 

目前对于商业项目来说,存在自持和销售两种模式,对于很多商业地产开发商来说,既想短期内迅速回笼资金,保证现金流的安全,又想持续地掌握商业经营的主动权,保证长久经营,往往都想要,又什么都做不好。


现在,我们可以看到很多烂尾或者经营惨淡的项目,就是由于作为销售型商业项目,无法进行统一的招商运营管理,导致单个商铺独立应对市场竞争和进行市场营销,形不成营销合力,在激烈的市场竞争环境下基本没有胜算。而很多自持型商业,又没有充足的现金流支撑后期的运营推广,无法熬过一个商业项目或者商圈的成长周期,又会陷入经营困境。

 

在当前,一个商业地产项目如果想要保证经营的主动权和良性发展,最好保证主体商业项目的自持,这样才能保证项目的统一运营和招商调整,若需要回笼资金,可以效仿很多大型商业地产开发商的做法,内部集中商业自持,外部沿街商业进行销售,以售养租,销售后返租,这样在一定程度上保证了长期和短期利益的均衡,但这种模式也存在一定的弊端,当前多数的销售型外街和集中商业购物中心因为购物环境体验和品牌级次等差异,客流还是存在着很大差距,往往出现集中商业客流火爆,而外街人气冷清的问题,在这一点上,无论是销售型商业还是自持型商业,需要作为一个整体进行通盘考虑和规划,不同区域进行业态的区隔和差异化经营,街区也要做出街区的特色,才能不至于出现客流的冷热不均。

 

02 | 不问市场及需求,盲目地追求大而全,不惜一切代价追求品牌级次。

 

在商业地产疯狂扩张的前几年,追求商业项目的大而全成了唯一的目标,动辄几十万平,仿佛让顾客叹为观止的大,就是一个购物中心的最大优势,大会有大的好处,它可以承载更多的商业内容,拥有更丰富的商业体验场景。

 

可是,一味的大带来的问题也是致命的,尤其在三四线城市,我们经常可以看到很多烂尾的商业无法正常开业,就是因为体量过大,招商困难,能够招到的业态和品牌不足以填充如此大体量的商业,并且在前期招商中,为了保证招商完成率的推进,不得不一再降低商务条款和品牌级次,并且不断推翻前期的招商规划,各种无品牌的个体户商家全部入驻,鱼龙混杂,没有经营经验、不服从管理、没有服务意识的商家比比皆是,即使开业后,顾客的购物消费体验也会很差。

 

如今的商业地产还存在一个现状,商业项目为了追求品牌级次,或者为了能让一些心仪的品牌入驻,不惜通过补贴去“买”商家,前期需要付出很大的成本代价,但是对于一些没有招商资源和话语权的项目来说,也是不得已而为之。

 

可是,这些“买”来的商家和那些个体户商家一样,往往抗经营风险能力较差,“买”的商家因为前期的补贴,几乎没付出什么成本,甚至还能靠补贴赚上一笔,而普通的个体户商家,缺少持续运营流动资金,并且前期装修档次一般,成本较低,他们在广场客流目标达不到预期情况下,就会迅速撤铺,留下的是购物中心内一个个封着的围挡,进一步降低了顾客的消费体验。

 

任何一个商业项目的规模体量和整体规划,绝不是拍脑袋决定或者跟随别人后面亦步亦趋,它一定是在根据本地市场容量和竞争情况,做出详细的前期调研和合理的商业规划,保证一个商业项目推出市场能够迎合市场和顾客需求。

 

03 | 管理上的朝令夕改,经营上的一成不变,导致运营中的各种问题凸显。

 

商业地产运作是一场持久战,这就需要从管理和经营上做足功课,但是目前很多商业项目存在的突出问题就是出现在经营和管理上。

 

商业是一个服务性行业,那就需要服务的标准化和制度性,不致于因为人员水平的参差不齐影响商业整体体验。我们经常可以看到很多项目在商户管理、人员管理、环境管理等方面没有标准,模棱两可,随意性强,并且即使出台管理制度和标准也是存在朝令夕改,同时加上很多商业项目人员流动性大,更是无法导致商业管理整体上不统一,没有一贯延续性。

 

同时,在经营上,往往又存在一成不变的问题,因为商业环境和趋势是不断发展的,人们的需求也是不断变化的,但是我们看到很多项目数年如一日,缺乏创新,没有新鲜的经营模式和思路补充,不探寻行业发展新趋势,用老眼光看待不断变化的商业,用旧方法解决遇到的新问题,运营工作就是按时的收租金,企划工作就是每年的几次重复大活动,导致项目不断落后于趋势和其他新开的同类项目,逐渐导致顾客的流失。

 

商业的市场变化实在是太快了,我有一段时间不在一个城市,回去的时候,就会发现变化最快的就是一个城市的商业,短短几年真是就能“眼见他起高楼,眼见他宴宾客,眼见他楼塌了。”而这种从繁华到衰败,从开业时到人声鼎沸到如今的门可罗雀,并不是一蹴而就的,而是在日常的经营和管理中出现了问题,不思进取,不求改变,在每天的经营中并没有沉淀下自己的核心价值和优势,量变引起质变,兵败如山倒,最后导致项目的轰然倒下。



04 | 不以顾客中心,不以服务为核心,不能抓住商业的本质。


其实,我们在很多商场经常会看到“以顾客为中心”的标语,我们对这些话都已经司空见惯,在过去百货盛行的年代,服务和顾客还是商业经营中的重点,百货店员工接受统一管理,直接面向顾客,当商品没有太大差距的时候,拼的就是服务,我们那时候经常会说去哪个哪个百货店,因为服务好,退换货放心,这也是当时很多百货店快速崛起的原因。

 

可是随着商业地产的快速掘进,我们对真正的顾客需求和服务已经并没有看得那么重了,因为购物中心的这种商铺租赁的模式,商业公司员工不再直接面向消费者了,而商家的员工又不接受统一的管理,所以服务的性质就开始变了,消费者的真实需求和服务诉求已经不能第一时间传递给商场管理人员了,从你需要什么我提供什么变成了我提供什么你接受什么,离商业真正的本质越来越远。


我们看过了太多的商业地产项目从来不问消费者的真实需求,他们只是主观上认为消费者是这样想的,主观地认为我提供给他们就一定是对的,他们就一定是喜欢的,而服务更是只停留在口号和表面,这是当前多数商业项目存在的通病,对于商业项目来说,其他方面做得再好,不能抓住消费者,得到他们的认可,其他的一切都是徒劳。

 

商业领域一个靠服务口碑做到行业标杆的就是胖东来的例子,这个只在河南许昌和新乡开店、规模并不算大的商业零售企业,从超市到购物中心,以一种对商业服务的执着追求态度,做到了在全国的有口皆碑,成为四线城市最牛的零售企业之一,很多商业人都会到那里进行参观学习,看他们究竟最对了什么,受顾客如此青睐,其实说起来并不难,只是把每一个服务的细节做到极致,收银时候的一个礼貌用语,货架旁的一个温馨提示,每一个商品的高标准严要求,无论做什么都做出了一种境界。


2016年新乡胖东来生活广场开业,只开门一小时,就因为客流太大,不得不暂停营业,一时间刷爆了全国媒体和商业人的朋友圈。商业很复杂,其实也很简单,心中装着顾客,想他们之所想,急他们之所急,他们就会用行动和手里的货币投出他们最真实的一票。

 

把顾客装在心里,提升服务体验,相比项目的重装改造看起来要更容易一些,可是也是更难的,它需要从上到下深入到每一个员工的行为和认识中,转变主观思维意识,与顾客建立顺畅的、良性的交流沟通机制,从而让每一个顾客成为商业项目的最核心价值。

 

以上,我们分析了商业地产项目做的好与不好的各种因素,好的商业项目总是相似的,他们把整个商业流程做成了一个闭环,从商业模式到项目运营,从市场研究到项目定位,从经营管理到消费体验都做得足够好,没有明显的短板。


而差的商业项目也总是存在各种各样的问题和原因,项目规划、设计、定位、招商、运营等各个环节可能存在某些问题,导致整个项目的尾大不掉,无法保证正常的开业,或着开业后客流的逐渐下滑,商铺空置率逐渐上升,最后是整个项目的关门歇业。

 

那面对今天新的商业环境,对于每一个正在或者准备进入商业地产这个行业的开发商来说,需要想明白为什么要进入这个行业领域,需要把这个行业的每一个环节整理清楚,究竟具不具备长期持有运营的能力,只看到了不断有新的项目遍地开花,却看不到差的项目已经尸横遍野,这就是这个行业残酷性所在。


同样,商业缔造了城市之繁荣,商业创造了生活之美好,商业空间是一个充满时尚潮流、充满无限可能的地方,它正在成为人们最重要的社交场所和生活空间,每一个从事商业地产的人,心中还应该怀揣着一种情怀和使命,创造更美好的生活,将是这个行业最高级的商业模式,也是这个行业从业者的最高价值追求。

 

新时代,新商业,每一个商业地产人,无论隶属哪个部门,从事哪个岗位,必须更新自己的思维模式和工作方法,从商业地产开发经营的全流程深度思考、通盘分析,把握时代和行业发展大趋势,保证每一个经营要点都能符合商业发展规律,因势利导,顺势而为。

END

来源:商业地产V评论

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